+7 (495) 380-00-55

Вадим Гуринов: «Кордиант должен договориться с Татнефтью об объединении»

В своем первом интервью «Интерфаксу» в качестве председателя Совета директоров компании «СИБУР-Русские шины» Вадим Гуринов рассказал о перспективах развития холдинга.

- На протяжении нескольких лет вы возглавляли компанию «СИБУР-Русские шины», акционер которой не скрывал своего желания продать актив. Но при этом компания получала новые активы, искала пути объединения с другими игроками, а в итоге была выкуплена менеджментом. Сейчас уже завершилось формирование нового шинного холдинга? Какова его конечная структура?

- Все формальные процедуры завершены на 99%. Все необходимые согласования получены, и я думаю, точку в этом процессе уже можно поставить. С 3 апреля этого года шинный холдинг переименован в ОАО «Кордиант».

Компания вышла практически из всех непрофильных активов - мы продали «Волжский Азот», «ВАКЗ», Сибур-Волжский, «ИФО». Также планируем продать «Уралшину», которая давно не производит шины, а, в основном, выпускает иную продукцию.

В итоге в собственности холдинга остается набор профильных активов, а именно четыре завода - «Ярославский шинный завод», «Омскшина», «Волтайр-Пром» и «Кордиант-Восток» (ранее - совместное предприятие «Матадор-Омскшина»). Мы консолидировали 100% акций этого предприятия и в октябре 2011 года переименовали его. Кроме того, в составе холдинга сформирован научно-технический центр «Интайр» и специализированная компания «Технотайр».

- ФАС в марте удовлетворила ходатайство кипрской Cordiant Assets Limited о приобретении 100% ЗАО «Кордиант». Получается, что вы и другие менеджеры «Кордианта» выступаете бенефициарами Cordiant Assets? Можете ли вы уточнить, какая доля в компании принадлежит вам, и кто является вашими партнерами?

- Участниками сделки по выкупу компании стала группа инвесторов, в том числе, менеджмент компании «Кордиант».

- Можете уточнить, что это за инвесторы?

- В числе акционеров - нынешний генеральный директор «Кордианта» Дмитрий Соков, а также бывшие топ-менеджеры компании. Кроме того, в компании будет запущена опционная программа, рассчитанная на широкий круг менеджмента. Для ее реализации будет выделен достаточно большой пакет акций.

- Когда она будет запущена и в течение какого срока будет действовать?

- Я думаю, летом текущего года, после утверждения советом директоров. Программа будет рассчитана на 3-5 лет.

- Вы являетесь крупнейшим акционером в компании?

- На сегодняшний день нет. Но я задумываюсь о том, чтобы приобрести дополнительный пакет и, не исключено, что стану контролирующим акционером.

- Можете ли вы назвать сумму сделки? Как она финансировалась?

- Выкуп проводился на средства инвесторов и с привлечением кредитного ресурса в Газпромбанке. Соотношение составило в среднем одну и две трети. Вся компания для осуществления сделки была оценена более чем в $500 миллионов.

- История продажи СИБУРом шинных активов была достаточно длительной. Можете ли сейчас внести ясность, почему не сложилось партнерство с «Нижнекамскшиной»? Почему были пересмотрены схемы партнерства с Pirelli и Ростехнологиями?

- Сделка с «Нижнекамскшиной» была безденежной, и в той конфигурации СИБУР оставался акционером в шинном бизнесе. Но при этом для нефтехимического холдинга приоритетнее всегда был выход из шинного бизнеса и получение денежных средств.

Были достигнуты договоренности с «Татнефтью», являющейся акционером «Нижнекамскшины», и эта компания была практически готова к объединению. Однако потом появилась более приемлемая для СИБУРа конфигурация сделки - продажа отдельно активов «Амтела» и текущих активов «Кордианта» с получением денежных средств.

- Существует ли вероятность объединения «Кордианта» с «Нижнекамскшиной»?

- Покупка «Кордианта» инвесторами и менеджментом компании никак не противоречит возможности слияния или объединения с шинными активами «Татнефти». Индустриальная целесообразность и экономическая обоснованность объединения шинных активов «Кордианта» и «Нижнекамскшины» осталась, ничего не изменилось.

«Татнефть» и ранее высказывала свою заинтересованность в объединении, и сейчас от этого не отказывается. Стороны уверены в целесообразности и необходимости слияния активов. Другой вопрос - в какой конфигурации теперь может быть совершена сделка. Это точно будет не та конфигурация, которая обсуждалась на предыдущем этапе переговоров с СИБУРом. Теперь новые акционеры должны договориться с «Татнефтью» о новых принципах объединения. Но сама идея, нужность этого не подвергается сомнению.

- Вы уже ведете переговоры с «Татнефтью» по этому поводу?

- Мы немного изменили конфигурацию предложения в связи с изменениями в составе акционеров и донесли нашу позицию до руководства «Татнефти». Мяч сейчас на их стороне.

- Можете ли уточнить, какая конфигурация рассматривается на данный момент?

- В прошлом у «Татнефти» оставался 51% в объединенной компании, у СИБУРа - 49%. Сейчас мы хотим, чтобы у сторон был паритет, но не 50 на 50, а с участием третьей стороны, которая стала бы держателем небольшого пакета и выступала бы в качестве своего рода арбитра. В этой роли может выступать и банк, и инвестиционный фонд, и государство.

- Когда по времени может быть совершена эта сделка?

- Наш опыт проведения переговоров подсказывает, что это процесс достаточно непрогнозируемый, но мы со своей стороны готовы начать необходимые действия хоть завтра.

- Объединенная компания должна стать очень серьезным игроком…

- Объединение усилий, индустриальные, финансовые, технологические синергии, позволят создать очень крупного игрока, своего рода законодателя мод, якорного индустриального лидера российской шинной промышленности. В результате объединения мы сразу сможем войти в число 15-ти крупнейших игроков мира, будем иметь возможность проводить более агрессивную политику на внешнем рынке и внутри страны. Кроме того, мы сможем выражать интересы всего шинного сообщества. Если объединение произойдет, масштаб нового игрока позволит провести эффективное IPO.

- То есть вы нацелены на проведение IPO в будущем?

- IPO - это образное выражение, но оно говорит о многом. Если компания готова к IPO, ей уже почти ничего не страшно. Такая компания может на более выгодных условиях привлекать ресурсы не только с публичного рынка, но и банковские кредиты, создавать стратегические партнерства, совместные предприятия с иностранными игроками, выпускать облигации и т.д.

То есть IPO - это лишь один из возможных сценариев. Если ты готов к IPO, ты в принципе готов ко всему. IPO - это индикатор, а не стратегия.

А наша главная стратегическая цель - получить эффективную компанию, значимого игрока и для отрасли, и для страны в целом, который смог бы за счет своего масштаба формировать правила игры на рынке. Это большой плюс и для потребителей, так как предоставляет возможности инвестировать в новые современные технологии, в развитие.

- Разработана ли программа развития компании? Какие конкретно мероприятия она предполагает?

- Бизнес-план утверждается в компании ежегодно. В конце весны будет утверждаться обновленная стратегия развития компании. Безусловно, мы планируем инвестиции в развитие. Во-первых, нам надо завершить инвестиционный проект в Ярославле по запуску производства современных ЦМК-шин. В настоящее время идут пуско-наладочные работы. Но уже в конце прошлого года мы получили первые шины с нового производства, испытание которых добавило оптимизма. Во-вторых, мы рассматриваем возможность инвестирования в производство крупногабаритных шин, планируем также увеличивать мощности по выпуску современных легковых шин на действующих производствах.

- Крупногабаритные шины - это новый для компании сегмент?

- Да, пока мы их не выпускаем. Мы рассматриваем возможность организации этого производства на «Омскшине» или на «Волтайр-Проме».

- Видите ли вы возможности по слиянию и поглощениям на российском рынке?

- Нет, на российском рынке, по сути, только мы и «Нижнекамскшина» - больше никого нет.

- Могут ли, по вашему мнению, такой компанией заинтересоваться крупные зарубежные производители?

- Не думаю, что крупные мировые игроки хотели бы купить российского производителя целиком. Какой-то актив, часть - возможно, но покупка сразу всей компании требует слишком большой мобилизации средств, менеджерских ресурсов и т.п. Поэтому они предпочитают строить что-то свое, небольшое, чтобы потом это развивать шаг за шагом.

Партнерства, на мой взгляд, возможны скорее с нашими более агрессивными коллегами из развивающихся рынков - Бразилии, Китая, Индии, для которых работа в России более понятна. Поэтому с ними можно искать какие-то варианты конфигурации взаимодействия или развития. И мы над этим работаем. То есть, мы делаем акцент не на игроков первой пятерки, а на компании, входящие в двадцатку или даже тридцатку мировых игроков. Это, например, такие компании, как Mitas, Apollo, Titan…

- То есть стратегически вы готовы продать свою долю в компании?

- Я все продаю, и все покупаю. Шинами уже практически не занимаюсь. Я - председатель совета директоров, но текущей операционной деятельностью занимается генеральный директор. Это отличный профессионал, специалист, я ему полностью доверяю. У компании есть бизнес-план, есть отличная команда, которая сформировалась за последние годы.